拼命栽培员工，让他强大到足以离开

清風無痕

               

教会徒弟，饿死师傅。

企业也一样，很多企业不敢放手去栽培员工，担心员工一旦学有所成，就会离开公司。

要是加入到竞争对手那里，更是对企业莫大的损失。

真的是这样吗？

维珍的创始人理查德·布兰森给出了不一样的答案，他说：

栽培员工，让他们强大到足以离开。

对他们好，好到让他们想要留下来。

今天，我们站在管理者的角度，一起来看这句话该如何理解。

一、栽培员工，让他们强大到足以离开。

在介绍理查德·布兰森这个回答之前，我们首先要理清一个问题： 

栽培员工，员工因此成长。 

那这份成长，是企业除了工资，额外付给他的报酬？还是员工应得的？ 

有些企业，就会认为员工的成长是额外给员工的报酬。 

所以他们会要求员工对应这份报酬，做一些承诺，比如承诺多服务两年。 

前段时间讨论比较多的一个新闻。 

海南椰树集团要求应聘者抵押房产并终身为公司服务。 

为什么会有这样的招聘要求？ 

就是因为，他们觉得员工成长，是额外付给员工的报酬，那对应的就是员工应该承诺终身为公司服务。 

而，用什么来担保这份承诺呢？ 

用房产抵押吧。

再比如，有的公司在给员工安排培训后，会跟员工签署一个培训协议。 

这个协议里，一般都会有这样的条款： 

自受训结束之日起计算，培训结束后回到公司工作，未达到协议约定的工作年限，员工需赔偿培训费用。 

而且大概率还会清晰的附上计算公式。 

举个例子， 公司给你安排了个培训，3天脱产班，总共花了3万元。 

签了个协议，协议规定你要服务3年。 如果你培训完1年后离职，那么离职时就要付给公司2万； 如果你培训完干了2年，那么大概你就要付给公司1万。 

有的协议可能比这个还复杂。 

那这个协议本质是什么？ 

和要求员工抵押房产一样，都是把员工的成长当成了除了工资额外给员工的报酬。

那，这个世界上，所有企业都会这样认为吗？ 

不是的，有的企业真的会认为：员工的成长，是员工应得的。 

所以，理查德·布兰森才会说， 栽培员工，让他们强大到足以离开。

二、对员工好，好到让他们想要留下来。

企业拼命栽培员工，员工有了足够的竞争力。 

在人才市场上，甚至在竞争对手那里，特别受欢迎。 

这时，如果他们真的离你而去了。你的损失一定很大。你很可能变成了某某行业的黄埔军校。 

怎么办？ 

这也就有了理查德·布兰森那句话的后半句，你要对员工好，好到让他们想留下来，不想离你而去。 

什么是对员工好？ 

可能问每个人，答案都不一样。 不过，高工资，尊重员工，重视员工，可能是很多人的共识。 

比如华为。 华为可以给应届博士生开出201万的薪资。 华为甚至可以为一个员工专门开个研究所。 

什么意思？ 

华为在爱尔兰建了个研究所，爱尔兰的官员曾问华为： 

你们这个研究所为什么不开在大城市，而要开在我们这么偏的一个地方呢？ 

华为说： 

因为你们爱尔兰有个科学家不想离开自己的家乡，所以我们只好在他的家乡给他开个研究所。 

可见华为对员工有多好，对人才有多重视。 

这样，即使华为拼命栽培员工，让他们强大到其他公司都抢着要的程度，华为员工也会因为公司对他们足够好、足够重视、有令人羡慕的薪资，而选择留在华为。 

提到了华为，前面又提到培训协议。

我突然想举个，看起来华为对员工很霸道的例子。 

什么例子？ 

在华为，相对于栽培普通员工，华为栽培高管时，会要求高管自费并且请假。

你看，上面我们还说，华为对员工好，给的工资高，对人才极度尊重。 怎么在华为培训，还要自己出钱、出假期呢。 这不与对员工好，矛盾吗？ 

不是的。 华为以奋斗者为本，只有奋斗者在华为才有升职的机会。 有的高管舍不得培训费、舍不得假期。 没问题。 那就到此为止吧，以后就不要再升职了。 你不想进步就别进步了，还可以给自己省点钱。 

任正非说： 我们是选拔制，不是培养制。你学好了就选拔你。 我们不愿对落后分子仁慈，对落后分子仁慈就是对先进分子的打击。 

所以，让高管自费、请假培训和对员工好，不矛盾。

所以，栽培员工后，离你而去怎么办？ 

答案就是，要对员工足够好，好到他们不愿离你而去。

三、还是会有员工离你而去怎么办？

不可否认，再好的公司，一定还是会有员工离开。

那怎么办？衷心祝福，并由衷的为他高兴。

我经常对员工说，我和我的员工就是人生中的一场际遇。一个员工的一生比起我们这家公司来说，要重要的多。

站在员工的角度思考，你就会明白，在他这一生，跟你做了几年，成长了很多。

但是，当有一天，你不能再为他提供更多的成长空间，而另一家可以，那他必须要去啊。

我还会因此特别为他高兴，并提供力所能及更多的帮助。

同样的，关于员工离职，宁向东清华管理学课上，宁向东老师举了被誉为“经营之神”的台塑集团王永庆的案例。

有一次，王永庆手下的一个得力干将，因为对方开的条件太高，无法拒绝，和王永庆提出离职。在挽留了两次，这位干将还是决定去对方公司后。第三次，王永庆花了2个小时，毫无保留的将那个企业的利弊和经营之道详细地讲给他听。最后，王永庆拍了拍他的手说：按我说的这么去做，你可以把那个企业做得很好，加油，好好做，别给台塑丢脸。

如果你觉得那边好，就好好做，如果你觉得想回来，两年合同期到后，就回来吧，台塑的大门永远向你敞开。

离开台塑的高管，远不止这一位。可他们离开之后，都以“台塑人自居”。为什么？

因为王永庆做到了，即使员工离开，也和前员工建立了联盟关系。

领英创始人里德·霍夫曼在他的书《联盟》里提到，公司应该通过多种多样的方式和已离职的前员工建立联盟关系。

离职的员工，能为你推荐新员工；为你提供有用的情报；为你推荐客户；甚至能成为你公司的品牌大使，毕竟如果从一位不是你公司现任员工嘴里夸赞你公司的话，会更有说服力。

所以，员工真的离开，怎么办？

衷心祝福，由衷的为他高兴，然后和他们建立联盟，互惠互利。

四、最后的话

回答最开始的问题。

对待员工，我该不该拼命栽培他，教给他一身本领？

该教。

那，万一刚教会人就跑了怎么办？

那就对他足够好，让他不想离开你。

可，万一即使已经足够好了，他还是要离开怎么办？

衷心祝福他，并和他建立联盟，互惠互利，互相成就。

最后，同样祝福每一家拼命栽培员工的企业，祝福每一家舍得在员工身上大把花钱的企业，祝福每一家给员工高度尊重的企业。

祝福。

栽培员工，让他们强大到足以离开。对他们好，好到让他们想要留下来。

与你共勉。