一群各有毛病的“人”，有可能建立“美好组织”吗？

清風無痕

               

一群各有毛病的人，有可能建立美好组织吗？对于这个问题，回答“肯定可能”的人，倾向于是理想主义者，回答“不可能”的人，倾向于现实主义者。

 

但是，不管是理想主义者，还是现实主义者，他们都难以割舍心中“对美好组织的向往”。

如果你的赛道宽，业务模式巧，资金也不缺，就是人不行，那该怎么办？

没有系统能力和法治精神，很多企业老板自诩的组织迟早会沦为利益团伙并不断上演宫斗剧，不管其对内和对外宣传的使命、愿景、价值观多么合理与高尚。

如果你的企业想从“低质跑量”升级迭代为“中高端品质”，如果你想建立一个“平台型”或“生态型”组织，如果你需要对一个传统行业进行“数字化”转型......那么,你需要知道如何做到从团队到组织的蜕变。

 

一、没有系统能力和法治精神，就不会有真正的组织

 

没有系统能力和法治精神，很多老板自诩的组织迟早会沦为利益团伙并不断上演宫斗剧，不管其对内和对外宣传的使命、愿景、价值观多么合理与高尚。

一个组织就是为达成共同目标，由有交互关系及依赖关系的部件所构成的整体。组织本身就是一个人为的社会系统。既是一个系统就不能用简单的线性逻辑去管理。

组织作为一个系统的重要特征之一就是它“不听话”。我们会发现，人可以被要求、被训练去听老板的话，但组织很少听老板的话，而且，规模越大越不听话。甚至，老板越把人训练得听话，组织本身就越不听话。

系统的关键词是“功能”“部件”“关系/连接”，其中比较容易被忽略的是“功能”和“关系/连接”。你可以有各司其职的部门及岗位设置，但是这些部门及岗位加在一起远远不能实现你想要的“功能”。要想实现“功能”，还需要通过流程、机制、价值观等这些“关系”或“连接”把部门、岗位联系起来成为一个整体。没有这些“关系”及“连接”，组织的各个部件之间经常是相互抵消的，组织作为一个整体“不听话”就是当然的结果了。

 

什么是系统能力？

 

就是建立系统的能力，不是建立部件的能力，也不是操作部件的能力。建立部件和操作部件，在大部分情况下，个体有点拼命硬干的劲头就行了，而建立系统，需要的是更高层次的系统思考及解决问题的能力。

没有系统能力的企业，在解决一个问题的时候就会创造一大堆潜在的其他问题。久而久之，按下葫芦浮起瓢，疲于解决各种例外问题，直到整个组织完美地相互锁死。在这种情况下，改变只能等待外部冲击或内部危机爆发。

没有系统能力的个人，难以成为真正的将才；如果登上帅位，那一定会为害一方。

系统是可以规划设计的，还是只能听天由命偶然进化出来？应该说，相对于国家及社会，企业还是一种相对简单、责任有限的组织。对于这种组织，人为规划设计的可能性是非常大的。如果无法建立有功能的系统，可以说是组织领导层能力方面有问题。这里，请不要把系统能力仅仅理解为一种流程化的、把事情想得周全的能力。对所从事的业务没有深度的理解，是难以建立有竞争力的系统的。比如，对于组织这件事，没有对组织的深度理解，就很难建立高效的组织系统。

 

建立组织，除了系统能力外，还需要不同风格的领导力。我把它称为基于法治精神的领导力。

为什么“法治”这个看似政治的概念适用于偏私人的企业领域呢？那是因为，真正的“组织”从本质上说就是一种共同的想象和共同的信任，而不是一个非常具象和物质的东西。当然，如果你只把组织当作一帮人加上组织结构，你也可以说组织很具象。但那还不是一个组织，而是一个团伙，顶多是个团队。

系统能力加上法治精神，是企业能否从团伙蜕变为组织的两个关键点。

两者之中，系统能力是刚需。当然，很多创业者在创业初期不会这么认为。没关系，等企业壮大一点再体会。法治精神，在目前的市场环境下，确实还不是刚需。不过，广大人民群众都希望它在不久的将来变成标配和刚需。

除了这两者之外，还有没有其他非常重要的能力要求呢？有。

比如，“变革艺术”就是另外一个挑战。绝大部分组织领导者的挑战都不在于从零开始建立一个组织，而是变革一个组织。

系统能力+法治精神+变革艺术，建立组织的三大招就聚齐了。这三大招中的每一招都非常有挑战性。

 

如何应对这个挑战？我在这方面的能力不够怎么办？我在组织方面没有天赋怎么办？

组织领导者的能力确实有高有低，需要不断学习，但是，在“天赋”这件事情上，每个组织领导者都有“组织天赋”。

 

二、对美好组织的向往

 

每个企业都很不同。不过，不管企业多么不同，在为客户提供产品及服务、为股东获取资本回报、履行企业社会责任的过程中，它们都不可避免地要为其成员提供一个相同的产品：“组织”。

在“组织”这个维度上，每个企业的用户都是相同的：其员工及利益相关方（如员工的亲属）。每个“组织”都要面临这些员工及利益相关方的评价。“组织”比较好，员工就更多地贡献力量，服务的时间更长。反之，他们就可能出工不出力或者“用脚投票”。

产品和服务可以用质量及性价比来做比较，资本回报可以用高低来衡量，社会责任贡献可以用大小来评议。在“组织”这个维度上，用什么样的定语来描述呢？想来想去，我觉得用“美好”作为定语比较合适。“美好”具有很强的主观性、多元性、阶段性，这恰恰反映了“组织”这个产品的特点。

 

企业为什么需要创作“美好组织”？

 

在可见的未来，市场红利仍然会持续相当长时间。大量的资源型、营销型、资本型企业会因此继续活得不错，“成功”而不“美好”的组织也将继续大量存在。

 

但是，中国到了这个发展阶段，无论是企业方还是员工方，对“美好组织”的需求都将发生重要转变。促成“美好组织”这个需求转变的原因包括人口红利衰减、国际政治及经济竞争要素发生变化、“00后”即将进入职场、低消费者/低环境权益不再、中国企业更加国际化，等等。

 

从企业方来讲，没有“美好组织”，就难以实现竞争力的转型升级。从员工方来讲，“对美好组织的向往”就是“对美好生活的向往”的重要组成部分。对社会来说，“成功且美好”将逐渐成为新的审美。换句话说，随着时代的发展，“美好组织”从过去的“奢侈品”已经逐渐成为建立长期竞争力的“必需品”。意识不到这些变化的企业，以及虽然意识到了但无法实现转变的企业将逐渐陷入被动。能意识到这个趋势，并能顺势而为的企业将有机会后来居上。

 

规模大、发钱多、发展快、估值高，这些要素能有当然好，但这些都是“成功企业”的标配，而不是“美好组织”的标配。下一个时代，“美好组织”会有什么新的标准呢？

下一个时代“美好组织”的标准有三条：

第一条是个人充分发展；

第二条是能产生知识进步和技术创新；

第三条是不作恶。

能做到第一条加第三条，就算是“美好组织”。

 

如果再做到第二条，就是“美好组织”中的佼佼者。第三条是个负面清单。我们虽然不能要求经济企业承担促进社会价值观进步的责任，但可以要求它们不要促使社会退步。

 

三、如何创作下一个时代的“美好组织”？

 

要创作这样的“美好组织”，仅仅用“组织管理技巧”是不够的。在“组织管理技巧”之前必须要有“组织治理”的价值观。我观察到的现象是，在软性方面阻碍企业家建立“美好组织”的不是他们的管理技巧，而是底层的原则和价值观。

在创作“美好组织”方面有没有一些可以相对长期把握的原则和价值观呢？毕竟组织的主要客户就是人，而且根据历史经验，人性也没有那么多变化。下面，我就来试着抛出几块“砖”。

 

第一个原则：自愿

自愿，即尊重对方意愿，非强迫、非操纵、非误导。所有强迫、操纵、误导都会被反弹、被报复。这不仅针对员工，外部客户也一样。对于外部客户，因为与经济利益直接相关，这个原则容易被衡量，违反时容易被曝光。但用于“组织”这个产品，这个原则很容易被暗中打折扣。

自愿这个原则与“个人充分发展”之间的关系显而易见。但是，很多人没有意识到这个原则更重要的作用是促进知识进步及技术创新。

 

自愿是产生知识进步及技术创新的基础和前提。有自愿才能有真正的主动性，这样才能可持续地产生新知识。你可以逼迫人进行体力劳动，但很难逼迫人实现知识进步及技术创新。从自愿到知识到进步，这个逻辑是要尊重个人自愿的根本原因。

民营企业，本来就是一群人“自愿”联合起来的、以实现盈利为目的的组织。这种自愿联合不仅适用于出资人之间，也适用于出资人与员工之间。尤其是偏知识经济型的企业，即使员工不占股份，但如果不尊重自愿这个原则，也不可能有竞争力。

自愿原则应用于企业管理时，可以有很多应用场景。比如，“996”作为一个现象在创业公司中普遍存在，但员工自愿的“996”和公司出勤政策明确要求员工“996”是两件性质完全不同的事情。再举个例子，在员工调动中，事前征求被调动员工的意见是个原则问题。组织可以动之以情、晓之以理、诱之以利，但最后必须由员工自己明确表达是否同意。

 

第二个原则：不伤害

“自愿”有没有边界？这就涉及第二个原则：不伤害。

中国文化传统里典型的领导风格是“父权式”的。简单地说，就是可以以“为你好”为名剥夺员工的“自愿”。一些父母在教育孩子的时候，也是秉承这样的原则。走到极端，这个“父权式”的领导风格就是“让你干什么你就干什么”。这种领导风格对于非知识进步及技术创新型的企业，在低竞争的市场环境下是可以混得过去的，而且，因为我们在这方面的文化积淀非常深厚，这种领导风格在组织内的学习及使用成本都比较低，秉承这种原则的组织在一定阶段内看起来反而更有效率。

 

但如果想要实现个人充分发展加上知识进步及技术创新，就得有所转变。在实现这个转变的过程中，因为压抑得太久了，很容易走偏到“我想干什么就干什么”或者“你让我干什么我偏不干什么”。这就像奴隶容易把“什么活都不干”定义为自由一样。所以，我们还得对“自愿”进行一定的制衡。

与“为你好”相对应，可以使用的一个原则就是“不伤害”。什么叫作“不伤害”呢？约翰· 穆勒认为，公权力只有在阻止个人对其他人造成伤害时（prevent harm to others），才可以出手干涉个人的行动自由。这个原则就叫“不伤害”。“不伤害”是个政治理念，不完全适用于企业。不过，在创作“美好组织”的时候，“不伤害”原则是可以作为参考的。这个“不伤害”可以用于指导公司如何对待员工、员工如何对待其他员工、员工如何对待公司、员工如何对待外部客户等各个方面。这样一来，这个“不伤害”原则就对“自愿”进行了一定限制，也就是说，“自愿”的边界就是“不伤害”。

 

第三个原则：员工权利

“不伤害”的宾语是什么呢？这就引出第三个原则：员工权利。

尊重利益相关方的权利是“不作恶”的重要内涵。这里说的权利，既包括内部员工的权利，也包括外部客户及合作方的权利。我这里重点讲不伤害员工的权利。

员工的权利不仅包括工作时间等相对表面的可以放在劳动合同里的权利，还更多地涉及深层次的权利。比如，员工有没有选择不发展的权利？员工有没有不认同公司主流价值观的权利（当然是在不触及公司红线的前提下）？员工可不可以有对企业没什么用处的个性？公司可以考核员工的“价值观”吗？公司强大的目标要置于个人自愿之上吗？

 

这些问题都涉及公司权利与员工权利的边界问题。

 

可以说，对于任何一个想创作“美好组织”的企业来说，如何划“群己权界”就奠定了整个组织价值观的基础。

这里我还要强调一下，这里所说的员工不仅包括中基层员工，也包括高层员工，甚至包括老板。每个层次的员工都要有其相应的权利。管理者也必须有其权利。比如，在晋升和任用这件事情上，老板及高管必须有一定的自由裁量权。晋升和任用，尤其是中高层的晋升和任用，不可能完全脱离主观，也不可能用数学公式决策。如果中基层员工要求老板及高管这样来做晋升及任用决策，那也是在侵犯他们的权利，导致他们无法履行他们的职责。

这个“员工权利”的问题，在企业走向国际化的时候会变成一个基本要求。如果一个企业试图用“高大上”的使命、愿景、价值观来说服员工这是“为你好”，从而让员工自愿放弃一些权利的话，这个逻辑将让企业付出沉重的代价。这种逻辑，即使不走出国门，对很多“00后”的员工也将越来越无效，他们的想法可能是：你能做到“不伤害”我的权利就够了，“对我好”不是你的责任，你甚至都无法替我判断什么是“对我好”。

 

第四个原则：透明

在自愿、不伤害、员工权利这三个原则之后，会有一个帮助、监督这三个原则实现的第四个原则：透明。透明的近义词是“公正”及“法治”，透明的反面是“酱缸”及“人治”。不过，企业不是公权力部门，用“公正”和“法治”这两个词有点大，但这并不妨碍企业参考“公正”和“法治”的一些原则。

 

什么是组织的透明？对于员工来说，关键是用人导向及标准的透明、人事决策流程的透明、组织设计意图的透明、价值观行为要求的透明等。不透明的组织中什么能力最关键？揣摩能力。不透明的组织就是在提倡丛林法则。丛林法则是基于蛮力的弱肉强食和原始竞争，与个人充分发展加上知识进步及技术创新所需要的氛围是格格不入的。

 

各种组织政策的公开仅仅是透明的一小部分。关键是政策是如何制定及如何执行的。组织需要的是法治而不是法制。建立法治的基础是“法治民风”。没有“法治民风”基础的公司制度会逐渐演变为管理上的奇技淫巧，使员工逐渐失去对组织的信任。这个“法治民风”从哪儿来？对于企业这样一个不大的组织来说，完全可能从创始人及核心高管的率先垂范而来。

 

透明对谁有利？很多人觉得透明主要是对中基层员工有利。确实，中基层是首先的、直接的受益者。但是，透明不仅可以保护中基层员工，也可以保护高层管理者。举个例子，在标准不透明的时候，管理者会遭遇员工的舆论暴力。在不透明的组织里，在这种时候，老板就不得不权衡得失、顺应民意，以利弊的权衡代替事情的正确与谬误。可以说，只有透明，高层管理者才可能有安全感。高层管理者没有安全感，中基层员工的安全感和希望感都是暂时的。可以说，对于组织的所有成员而言，透明就是服务，透明就是赋能，透明就是赋权。

 

通过不透明，老板当然可以得到左右其手、任意行事的“自由”。但是，老板毕竟不像过去的皇帝一样是唯一的雇主且握有生杀大权，高层成员绝对不会任人摆布、坐以待毙。能留下来的人，都是有一些手段可以反制老板的，而且，上行下效，这些高管也要享受像老板那样“肆意妄为”的权力。于是老板和高管形成了一个“完美”的团伙，把这个组织弄成一个大“酱缸”。大家表面上其乐融融，背地里各怀鬼胎。至于组织的一般成员，能忍得了就混着，忍不了则赚一把就走，觉得受到不公正对待的还可以挖完坑再走。

 

在这种文化环境下，谈论个人充分发展、知识进步、技术创新有点不合时宜吧？搞点资本运作、收购兼并还算“气质”匹配。这就是利益团伙，而不是组织。

 

透明对老板有没有利？粗放式发展的时候，不需要提供优质的产品和服务的时候，有大量的人口红利、低消费者权益、低环境权益的时候，透明对老板真的没什么明显的利。不仅没什么利，还可能碍手碍脚，至少这会拿走老板“任意行事的畅快”。只有公司发展需要员工发挥创造力的时候，透明才显得有需要。当然，当老板意识到这种需要的时候，组织一般都已经积重难返了。

 

要实现前面这四个原则——自愿、不伤害、员工权利、透明，需要对整个组织多方面的能力提出不同的要求。首先，对组织成员沟通、协商、讨论能力的要求大大提高了。其次，对企业家、高层人员领导风格的要求变化了，典型的“父权式”领导风格将遭遇挑战。最后，对中基层人员的“被领导风格”也提出了一些不同的要求，那些等候领导给自己安排好发展路径的人将不再是优秀员工的标杆。另外，这四个原则与中国传统道德的修炼方法还是很不同的。这几个原则都偏“公德”，或者说公共精神，而中国传统的八德“孝悌忠信礼义廉耻”更偏适用于小范围的“私德”。

 

所以，可以想见，这些改变都不是轻而易举可以实现的。但是，如果企业的竞争力需要充分发展的个人加上知识进步及技术创新，这些改变似乎难以规避。当然，也不必把事情想得那么难。如果某个企业能率先实践这些原则，它也会更早、更多地享受“组织红利”。

 

第五个原则：生命力

前面谈到的四个原则，大家可能会觉得有点偏西方、偏政治、偏过程。为了平衡这四个原则可能的误导及“水土不服”，我得抛出第五个原则：生命力。提出“生命力”这个原则是为了制衡在使用前面四个过程性原则时过于偏激或过于强调政治正确而导致组织丧失生命力。所有原则都有一定灰度，不能极端、僵化、理论化。

比如，一提到组织，很多人就容易想到秩序，但秩序只是组织的一面，过于强调秩序必然会湮没生命力。生命力原则就是要实现混乱与秩序的平衡、矛盾与和谐的平衡、模糊与清晰的平衡。组织可以强调透明，但不能把组织变成温室，回避必要的良性竞争。

 

“生命力”这个原则不是偏过程的，而是偏结果的。它不是政治理论，逻辑性不强，略带相对主义及生存意志倾向。提出生命力原则也是在强调，企业组织作为人创造出来的产物，不能凌驾于人之上。虽然下一个时代“美好组织”的重要标准是充分发展的个人以及产生知识进步及技术创新，但这些标准本身也是阶段性的、局部的。生命力要比这两个标准更丰富一些。

最后总结一下。前面谈到的五个原则绝对不是什么管理技巧，而是有关组织治理的价值观。可以参考的原则肯定不止这五个，我的目的只是想通过抛砖引玉的方式来激发企业家的组织想象力。企业家如果在价值观层面没有自己的定见，而是寄希望于通过各种管理技巧去建立一个美好组织，那就是沙上建塔。